长城汽车而立之年，魏建军的《隆中对》

长城汽车而立之年，魏建军的《隆中对》锡林河 作者｜李安定 自古燕赵多慷慨悲歌之士，我一向敬重魏建军是闯出中国汽车品牌生路的一条硬汉。 二十多年前，魏建军的一个基础企业文化理念——“每天进步一点点”深深打动了我。我认可这

作者｜李安定

自古燕赵多慷慨悲歌之士，我一向敬重魏建军是闯出中国汽车品牌生路的一条硬汉。

二十多年前，魏建军的一个基础企业文化理念——“每天进步一点点”深深打动了我。我认可这是自主品牌在荆棘丛生的蛮荒时代一条步步为营，锲而不舍，积小胜为大胜的创业之路。

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今年恰逢长城汽车喜迎而立之年，网上热传一部微电影《长城能够挺过明年吗》，主角恰是长城汽车的创始人魏建军，忧患意识、悲壮之情溢于言表。

1990年，魏建军接手一个濒于倒闭的小企业，建立了长城汽车。打着乘用车的“擦边球”，生产皮卡。比在世纪之交获得轿车生产资质的其它几个自主品牌早了十年。

2001年底中国入世，车市出现井喷式的增长。而直到近十年，中国品牌才从站稳脚跟，进而身强体壮，踢进跨国品牌的“世界杯”。长城汽车也终于厚积薄发，异军突起，成为中国汽车品牌第一阵容的主力队员。

哈弗SUV和长城皮卡夺冠国内外市场之后，首个以创始人姓氏命名的中国汽车豪华SUV品牌WEY以及新能源品牌欧拉横空出世。近两年长城走出国门，在多个国家现地生产。长城与宝马合资的新工厂已经在江苏张家港打桩动工。

在我的记忆里，从没见过魏建军有沾沾自喜的表情。我欣赏他心中的定力。在微电影中他自问自答：

未来会怎样？依我看，命悬一线。

如果，我们认为自己成功了，每一个成功的过去，都可能把未来绊住。

如果，我们还看不到颠覆性的变化，那被颠覆的，一定是我们。

过分依赖于前三十年，长城汽车挺得过明年吗？

这份忧思说的好，有哲理，不但在问长城，也在问中国汽车产业。

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刚刚看到魏建军的写给长城汽车伙伴的一封信：长城汽车如何挺过明年？

细读下来，这不单是魏建军面对长城汽车的各种外忧内患提出的解决之道，也是一篇站在历史转折点的中国汽车产业，图强求变，应对危机，转变战略布局的《隆中对》。

在魏建军看来，过去三十年长城汽车所取得的成就，很大一部分要归功于改革开放带给中国汽车产业的红利。如今，红利将尽，加之全球经济下行、疫情冲击、世界汽车业整体进入了“寒冬”。

“没有危机感才是最大的危机”。此时此刻，用魏建军这句话来形容长城汽车乃至中国汽车产业，是最为合适的。一个全新的时代正悄悄向我们走来，新科技、新事物、新矛盾、新问题，层出不穷。可以肯定，竞争已成对决，交锋早已开始。

面对全球化大背景，数字化、智能化波涛汹涌，危机如影随形 如何背水一战？我们必须进行一次“脱胎换骨”式的改变，完成从“中国汽车制造企业向全球化出行科技公司”的蜕变。魏建军说。

与众多自主品牌一样，过去的长城汽车是一个传统汽车企业。魏建军认为，变革是我们没有选择的选择。唯有一次彻彻底底的自我革命，我们才有可能在未来更加残酷的竞争中走得更远。

首先是机制创新。用有竞争力的管理机制去解决员工动力和活力的问题，从组织治理、绩效管理、岗职薪酬、长短期激励、用人育人等方面持续变革。

其次是从企业组织和企业文化的基础层动刀，将长城汽车打造成一个更高效、更开放、更有吸引力的平台化组织。我相信这种革命，必须拿出破旧立新的勇气和决心，针针见血，全力推进长城汽车的自我革命。

第三是加速组织变革，要构建以用户为中心，以商品战略为龙头，以四大品牌为作战群，以单车型为作战单元，以研发、产品数字化、配套采购、生产生技及营销为资源平台拉通业务运作，以财务、人力、品质、流程、企业数字化等职能平台为支撑的组织运作体系。

魏建军提出，转变组织作战模式，我们需要实现两个打通。

一是品牌、商企、研发的打通。在商品企划阶段就要关注竞争、关注市场、关注客户，要有营销、品牌公司的共同参与，打通商品企划到产品开发的路径。

二是作战单元的打通。通过流程及数字化变革推进，强化品牌公司管理，品牌公司各作战单元要能够触达用户，要让听得到炮火的人做决策，由专业部门、职能部门进行资源支持。

过去几个月，长城已经成立了企业数字化中心和产品数字化中心，前者对内重塑内部管理、流程、供应链研发，全面打通和串联从商品企划到产品开发的路径，为产品赋能；后者围绕用户实现“车在线、人在线、服务在线”，形成车端、厂家端和经销商端的三端融合，打通各作战单元，最终形成产品生命周期和用户生命周期双轮驱动管理。

魏建军在信中提出：长城汽车将设立汽车行业的第一个产品经理中心和第一个用户评价中心。前者负责整车智能的设计和研发，后者将在内部配备用户体验官岗位，用更多维的视角不断向产品经理发起挑战，以此促进用户体验的持续快速迭代。

长城将通过设立经管理会，改变决策机制，打破部门业务边界，促进跨组织间协同，提升决策效率及质量。

人们关注本次变革涉及部分高层干部的调整。魏建军提出，未来在干部使用上要一切清零，不管在长城汽车任职多长时间，能干就上，不能干就下，我们需要真正有能力打胜仗的人，需要创新的人，但是试错失败了，我们也会包容。长城未来的文化是多元的，要打破级别、打破资历，建设能够让新来的专家、管理者、有志之士、优秀的年轻人，愉快工作、实现价值的优质平台。

结语

长城汽车能否挺过明年？魏建军已经用他一系列的变革之举，做出了回答。

正如魏建军那样，唯有怀着对用户感恩之心，以空杯归零的心态重新出发，以向死而生的勇气直面挑战，以坚如磐石的信念勇往无前，才能不负彼此、不负时代。长城汽车，乃至整个中国汽车品牌，才能有更加辉煌灿烂，立足于世界汽车之林的明天。