重庆购物狂网站创始人秦挺楠：管理者的修养

　　重庆本地社区，以消费经验分享与情感交流、交友为主，80%的用户都是重庆主城区女性，目前公司年销售收入大约3000万+，员工近80人。

　　这里说的管理者，是企业的中层、高层和基层管理者，如事业部负责人、项目组长。管理者在上级面前，是执行者、协助者；在下属面前，代表公司制度和企业文化，是计划者、指挥者、监督者、授权者、培育者、激励者；在同级面前，是协同、支持与配合的角色。

　　管理者核心的工作是定策略、带团队、拿目标。定策略，即为制定部门具体日常工作任务及执行计划，并带领团队有效执行；带团队，指的是培养提升团队成员的专业技能，使得团队成员具备拿业绩能力，带领团队拿下公司制定的目标，完成KPI。

　　在人员管理方面，管理者的工作包括设定标准，选、育、用、留、激励、团队建设和跨部门协调。在事务管理方面，管理者要设定目标，制定策略，监控进程，指导实施，结果评估，管理资源，处理突发事件。

　　管理者的理念首先必须与组织的使命高度一致，并以组织目标为准则与下属达成目标共识。只有这样，才能做到有组织的高效。组织中的个人目标必须以组织目标的有效实现为前提。

　　管理者需要做的有：第一，对公司要透彻地理解；第二，要把自己调整到公司一致；第三，要把下属调整到与公司一致。

　　什么都自己做：不习惯培训和授权，惯性作用，埋头工作、忙于事务，忘记管理者职责，仍定位于骨干员工。什么都自己做，会有很大负面影响——管理者累死、员工闲死。员工感觉到不被信任，管理者自己无法得到真正的能力提升，阻碍部门、公司的发展，无法壮大。

　　怎么破呢？系统地整理操作手册、教程、案例，系统的培训，做这些工作会消耗很多时间，但事半功倍。做给对方看、说给对方听、再让对方做、自己观察，然后再点评指导、反复循环。千万不能拿着管理者的薪水，干着操作者的事情，而是要通过自己的团队拿到目标。

　　还有个管理者常犯的错误是不好意思批评。自己对下属满腹牢骚，但是不说，对方也不知道。怎么办呢？今天的丑话今天说，丑话对事不对人。

　　所谓关键工作环节是什么呢？指的是：绩效、价值观、协作、任务、奖励、处罚、晋升、转岗、离职及其他定策略、带团队、拿目标过程中存在需要的事项，特别强调那些具有代表意义或将产生广泛影响的，需要发扬和改进的事项。

　　圆桌会谈是我们经常使用的一种管理工具，其主要价值是通过这种方式让上下级的信息对称，并且快速地达成共识，做出正确的决定。

　　我们要把一个人调整到另外一个岗位，就需要发起圆桌会谈，和被转岗的人的上级、相关领导确认他为什么要转岗、转岗后的工作职责、薪资待遇，转岗以后的目标等细节。所有的疑惑、细节都会在圆桌会议上完全敲定，确认双方签字。

　　圆桌会谈的具体流程为：圆桌会谈需求确认——发起圆桌会谈——明确圆桌会谈目标——组织圆桌会谈——圆桌会谈决议确认——圆桌会谈跟进。

　　价值观：几乎是所有圆桌会谈中最重要的。在日常工作中发现员工的行为严重或持续违反价值观，需尽快启动圆桌会谈。比如触犯公司高压线的员工，当然，高压线需要事先公布并全员确认。比如，与客户合谋侵犯公司利益，用公司资源为自己牟取不正当利益。

　　绩效：对业绩表现特别优秀或特别差劲的员工与团队，或某一特别重要的业绩发展势头超过预期或面临危险，管理者都需进行强有力的干预和管理，启动圆桌会谈，沟通原因，明确提出整改要求，对方提出整改方案，达成清晰可量化的整改目标，明确不达成目标将面临的结果。

　　协作：跨岗位、跨部门的业务沟通，分工协作，以及岗位之间、部门之间的冲突管理。如果两个部门负责人分头找总经理诉苦，说对方配合工作不给力，不提供资源、支持，那就需要把相关人召集到一起沟通，让信息更加对称。

　　如果某个部门要启动某个项目，需要另外一个部门支持，这时也需要总经理出面召集一一明确如何支持、目标、策略、考核、操作细节等等，再双方确认。

　　其他一些需要会谈签字的工作，比如：岗位职责调整、休假一周以上的工作交接、架构调整、外派、借调等。

　　小型圆桌会谈一般参与人为三方或四方，含当事人、直属上级、上级的上级、HR（必须参与），类型如：转岗、晋升、绩效。大型圆桌会谈一般参与人为六方及以上，多用于重大及具有重要意义的事项，类型如：绩效（团队）、跨部门协作、跨部门任务布置。

　　关于会议安排时间，具体时间由发起人与与会对象事先约定，以快速响应、及时沟通为优先原则，一般情况下时间如下：

　　会谈中，主持人需要把控流程、节奏，确保发言人的发言紧扣目标，并且发言内容以事实、数据为依据。所有与会人员均需明确本次圆桌会谈内容、处理方式、结果、后续事项及责任，并达成共识；

　　圆桌会谈是一个很好用的管理工具，所有事情都可以摆在桌面上当面谈开，公司各阶层管理者也需要营造这种氛围。所有事情会上全部明确，不能明确的也记录下来，明确时间。

　　意义：帮助我们清晰把握全局，分析自己在资源方面的优势和劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险和威胁。

　　意义：每一项工作，都是一个PDCA循环，都需要计划、实施、检查结果，并进一步改进，同时进入下一个循环，只有在日积月累的渐进改进中，才会有质的飞跃，才可能取得完善每一项工作。

　　大家会经常抱怨，执行力不好。其实有一点非常重要——执行力是检查出来的！不检查、不反馈、不调整，那么下属就不可能有很好的执行力。说了就说了、安排了就安排了、然后没有然后了。

　　意义：做任何工作都应该从5W2H来思考，这有助于我们思路的条理化，杜绝盲目性。我们汇报工作时也应该用5W2H，能节约写报告和看报告的时间。

　　做工作计划，只要把这里所涉及的内容，一一想清楚、写下来，那就是一份很有操作性的工作计划。有时候会偷懒——下属偷懒、自己偷懒，但需要提醒自己，一定要按照这个原则检查、提醒，不明确的，打回去重做。

　　打比方说，我们要做一个XX项目。这个项目为啥要做？目标是什么？哪个来做？哪个来负责？什么时间启动？到哪个时间节点做到怎么样？用什么方法去做到？你要多少钱、多少人？哪些人和部门来协助？

　　主管在对下属交待工作的时候特别需要注意这个原则。我们经常容易忽略一些需要明确的事项，含含糊糊的布置，主管以为下属知道，造成执行力不足的后果。