腾讯变革一周年回答了两大世界性难题！

　　一年前（2018 年9月30日），腾讯宣布第三次组织架构调整，新组建了PCG(平台与内容事业群)和CSIG(云与智慧产业事业群)两个BG（以下称“腾讯930变革”）。腾讯希望借助这次组织架构的调整，实现夯实消费互联网，拥抱产业互联网的长远战略目标。

　　在腾讯转型的一年里，外界主要有两个疑问：第一，隶属于PCG部门的“微视”能否把握住短视频的机会，腾讯如何应对来自短视频的竞争；

　　第二，一直做社交、娱乐和内容的腾讯，能否改变其TO C基因，生长出TO B的基因，从拥抱产业互联网的机会，这正是CSIG的重任。

　　企业做战略调整，不可能一蹴而就，更不可能在短短一年内就完成任务。如果这家转型的企业不是大名鼎鼎的腾讯，或许外界的质疑不会如此猛烈，对转型速度和质量的要求不会如此苛刻。

　　在“腾讯930变革”中，腾讯首席运营官任宇昕被任命为PCG的负责人，统领这个包含了QQ、快报、微视、腾讯视频、腾讯影业、腾讯动漫、腾讯新闻和体育的庞大内容事业群。任宇昕在接受采访时说，930变革一年来，他80%的精力都花在了PCG上。

　　在一周年的媒体专访中，被问得最多的问题是：腾讯如何应对短视频的竞争？特别是如何化解微视面临的竞争？但任宇昕并未直接回答。

　　他说：“PCG 要用户驱动而不是竞争驱动，永远看用户需要什么，市场趋势是什么地方，做任何事情都是以这个出发点做。”

　　根据专访内容，磐石之心总结出PCG在短视频行业的战略是：搭建短视频生态和打造独立短视频APP“两条腿走路“。

　　“如果做内容，短视频一定要做。内部平台如腾讯视频开始做短视频，增长非常快；我们看到的数据，有非常多的用户在腾讯新闻上浏览短视频。 原有的内容平台自己拥抱短视频，把短视频内容建设作为自己很重要的一部分进行调整。”

　　除了腾讯视频、腾讯新闻等流量平台集体增加短视频内容外，任宇昕还坚定地表示：“接手了以后带着团队复盘讨论，还是觉得短视频这个领域一定要进入的，微视产品还是要做。”

　　显然，任宇昕掌舵PCG之后为腾讯在短视频领域制定了清晰战略方向：打造一个以腾讯视频、腾讯新闻为入口的短视频生态，再配合独立的微视APP，为5G时代的短视频需求做充分准备。

　　《孙子兵法》云：故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。如果腾讯孤注一掷的去搞微视，这无异于是下策“攻城”。而且是一种简单的跟随战略，面临的难度十分巨大。

　　任宇昕采取的迂回战术则不然。依靠腾讯新闻、腾讯视频两大核心优势业务作为入口，搭建短视频生态，同时搭配独立短视频平台——微视APP，让每个平台产生的短视频内容都可以被腾讯平台上的更多用户看到。

　　无论是否孤注一掷的搞独立短视频APP，还是搞一个短视频生态平台，其本质目的都是为了满足平台上用户获取短视频的需求。腾讯PCG希望借助全新的战略去满足用户需求，这既节省资源，又可弯道超车，何乐而不为呢？

　　这种以生态战替代单兵作战的思维，让腾讯短视频战略难题迎刃而解。这就是所谓的“上兵伐谋”。而这个谋略的诞生，则源自于任宇昕所提出的“用户驱动文化”：竞争驱动，只会让企业成为追赶者、跟随者；而用户驱动才能产生创新，才能实现真正的超越和引领。

　　腾讯930变革的另一大看点是CSIG的成立，这被认为是腾讯从一家TO C的公司向TO B的公司转型，全面拥抱产业互联网。

　　无数企业发展史都充分证明，用基因论判断企业未来是愚蠢的。诺基亚最早是做橡胶的，典型的TO B生意，但成就它的却是手机；华为是为运营商做通讯设备的，如今面向消费者（TO C）的业务营收已经占比超过60%；IBM开始是做个人PC的，后来却放弃PC业务转型IT和咨询……

　　对于这个质疑，腾讯CSIG的掌舵人汤道生曾回应：“如果你相信基因，就会相信进化。腾讯恰恰是一个能够不断进化的组织。腾讯也曾不会做游戏、做视频、做新闻、做音乐，现在多个方面都是领先。”

　　在930变革一周年的专访中，汤道生全面展现了腾讯从TO C基因向TO B基因转变的过程，也回答了外界的多个疑问。

　　竞争理论告诉我们，市场的新进入者要么采取价格战，要么打造差异化的产品。“优势为先”的战略更容易打造出差异化的产品，这也是许多后来居上者共同的战略。

　　比如，华为从做运营商业务再到做手机、PC等消费者业务，也先是利用其在通信行业积累的通信技术，先把手机的信号做得比对手好，获得了一定知名度。接着，又加大技术研发力度，打造自己的芯片、软件，最终实现接近软硬一体化的目标，构建强大的竞争壁垒。

　　如今，腾讯CSIG所在的云计算、人工智能、万物互联市场也处在爆发的前夜，处在大风口之上，就像2012年的手机市场那样。

　　汤道生意识到腾讯做TO B业务有两大核心竞争力：其一，多年的互联网技术积累，让腾讯在通讯、AI、安全与大数据等核心技术方面领先行业；其二，C2B战略，腾讯拥有基于微信小程序、支付、扫码等服务终端用户能力，比任何对手都有实力接触C端用户。

　　无论是TO B，还是TO G，最终还是落到为消费者服务。所以腾讯拥有比任何同行都强大的降低企业连接用户门槛，打通线上与线下的两个世界，提高经营效率的实力。

　　作为腾讯TO B战略的统一对外窗口，整合内部一切资源，帮助企业建立与用户的连接、线上与线下的连接。

　　当清晰的战略制定之后，战术就可以有条不紊地推进了。首先，打通腾讯内部壁垒，调动全公司资源为B端客户服务。

　　汤道生甚至和微信的张小龙开玩笑“我给你打工的”，这个玩笑背后则是CSIG和张小龙的WXG的深度协作。

　　2018年底，腾讯云和微信联合打造了“小程序·云开发”解决方案；CSIG还承担了企业微信的推广和销售；利用微信小程序帮零售客户打造智慧零售解决方案……

　　而且在汤道生的牵头下，腾讯成立了技术委员会来加强技术共享和协同，并设立「开源协同」和「自研上云」项目组来推动公司技术的整合、公司产品的开源与云端化。这意味着腾讯“中台”战略的确立，可以更高效的调用公司内部的资源，直面B端客户。

　　其次，努力学习TO B思维。CSIG有一大批员工是从之前做QQ、安全、浏览器的SNG、MIG部门调整过来的。对于之前做社交、工具等产品的腾讯人来说，他们脑子里更多是TO C思维，在服务B端客户的时候也吃过亏。

　　比如，在服务一个政务项目的时候，面对客户复杂的流程设计，腾讯人的产品经理思维不自觉地就上岗了，竟然建议客户改一改流程。还好TO B的思维及时归位，费了200多人的人力和巨大的精力，帮客户搞定了需求。

　　还有一次，一个政务云项目出了故障，腾讯云第一时间响应客户反馈，并在内部组织多个团队解决问题，但是在项目现场只去了一两个人。而友商则是一大波人都在现场。客户对此很有意见，认为腾讯不够重视。

　　在腾讯人看来，前台解决问题和后台解决问题都关系不大，因为在做C端产品的时候，用户从来都不需要技术人员跑到他们面前解决问题，但是很多B端客户认为“人在现场更安心”。

　　这就是TO C思维和TO B思维的矛盾。这个政务云的故障最后还是腾讯云的技术团队给出了更好的解决方案，并收到了客户的感谢信。这次服务客户的经历，让“不懂套路”的腾讯人吃了点面子上的亏，但收获了不同于友商的全新TO B打法：好的解决方案不需要套路。

　　从不断迭代产品，让用户感受到极致体验的“挑刺”思维，转换为“一切以客户为中心”的TO B思维，再到打造出属于自己的TO B方法，这都需要不断地学习、摸索和尝试。

　　为此，腾讯CSIG内部甚至还传出“放下我的膝盖”“醒酒药指南”等相关服务礼仪的培训，以全面适应产业互联网客户需要。

　　汤道生在采访中说：“团队对于To B 业务的玩法，怎么去平衡也越来越有经验，越来越能掌握到。”

　　由于2019年是5G元年，当前的产业互联网市场只能算刚刚起步，这对于腾讯CSIG来说，有足够的时间去改变自己的TO C基因，也有足够的机会去学习TO B市场的打法。

　　虽然汤道生一直在采访中强调“不让团队背负太多的营收压力”，但是营收数字却是检验腾讯CSIG“优势为先”战略是否正确的最好标准。

　　据腾讯2018年年报，腾讯云服务收入达到91亿元，增速超过100%，连续4年保持三位数以上增长。腾讯产业互联网项目也在金融、零售、交通、文旅、医疗、智慧城市、政务等几个重要市场遍地开花。9月25日，腾讯云以2.985亿元再次中标“一部手机游云南”的全域旅游智慧工程，这也是智慧文旅项目的最大订单。

　　基业长青的企业总是在不断变革中经营，对于企业来说唯一的不变就是变化，最可怕的不是变化，而是不变。柯达、诺基亚、摩托罗拉等企业的兴衰史，都印证了这一点。

　　腾讯930变革是其成立以来的第三次组织架构调整，第一次是为了实现从社交向内容、游戏的转型；第二次是为了拥抱移动互联网，前两次转型都让腾讯把握住了时代的机遇，拿到了那个时代的“船票”。

　　在产业互联网时代，腾讯再次转身，仅用一年时间便在面向5G时代的内容和产业互联网方面确立属于自己的独特战略。

　　正如任宇昕在回答关于腾讯组织能力的特点时所说：腾讯是具有自我修正和进化能力很强的组织。或许TO C和TO B都不是腾讯的基因，“快速修正和进化”才是腾讯真正的DNA。

　　转型并非一蹴而就，也不会一番风顺。汤道生在专访中坦言，腾讯CSIG的内部流程还可以更加完善，现在仍有一些不满意的地方。面对TO B市场，还缺少大量人才，比如，做企业服务的、了解行业需求的系统架构师、好的销售、好的研发等。

　　企业变革必然是道阻且长，既急不来，也容不得半点松懈。这一年，我们已经看到了腾讯的显著变化，也有理由期待更多。