企业文化的三个层面：表象、表达价值和共同默认

　　，等等，确实是很诱人的，某种程度上也是有根据的。这些都是文化的表现方式，但在文化起作用的层次上，没有一个是文化。要想考察企业文化，更好的方式是认识到文化存在于各个不同的

　　当你进入一个组织，最容易观察到的就是其表面现象：你漫步其中，所见、所闻、所感受到的那些。想一想到过的餐厅、旅馆、商店、银行或汽车交易市场。那些人们怎样对待你，他们彼此之间又如何行为做事，在此基础上，注意观察其建筑、装饰和气氛，以及你的情绪反应。

　　你马上可以感觉到，不同的组织做事情的方式不一样。假定在一个组织里，我们叫它行动公司（Action Company），人们不断的相互聚会，没有围墙或紧闭的房门，他们衣着随便，到处都有一种紧张的气氛，你可以感觉到迅速行动的步伐。而在另一个组织，多重公司（Multi Company）内，一切都井井有条。人们关在紧闭的房门后面，谈话都非常安静，衣着正式，你有一种小心谨慎、行动迟缓的感觉。作为一个顾客或新员工，你可能喜欢或讨厌这些组织中的一个或另一个，也可能会想行动公司或多重公司具有不同的文化。但是你必须当心，所有你肯定知道的只是他们呈现自我和处理相互关系的特定方式。你所不知道的那些才是所有这些表象的内涵。

　　换言之，在表象层，文化是非常清晰的，并且具有非常直观的情绪感染力。但是你并非真正知道为什么组织成员表现出这种行为，以及为什么每个组织会有这样的架构。仅仅通过走马观花，你不能够真正地解读到底进行着什么。你必须能够和公司内部人员进行谈话，就你观察和感觉到的东西向他们询问，只有这佯，你才能进入文化的下一个层次。

　　假定你自己是行动公司或多重公司的一名新员工或新的管理人员。通过对表面现象和行为方式的体验，你就能够充分了解它的文化吗？是不是需要进一步的挖掘呢？进一步的挖掘意味着开始探寻组织价值观方面的一些问题。为什么他们要做他们所做的那些事情？为什么行动公司创造开放的办公环境，而多重公司把每一个人关在紧闭的房门后边？这些问题，尤其是你所观察到的令你疑惑的表象，或者与你的预期似乎有些不一致的东西，都需要探询。为了达到这个目的，你需要寻找内部人员，他们可以向你解释他们的组织。人类学家把他们叫做“调查对象”，并且严格依赖这种访谈来破译到底进行着什么。

　　你最初了解到的是图2－1所表示的组织的“表达的价值”。在行动公司中，人们告诉你他们信任团队工作，并且除非讨论清楚每一个人的观点，获得那些必须执行决策的人的补充意见，否则不可能做出正确的决策。因此他们必须使人们之间的相互交流变得轻松。他们甚至会告诉你，这些价值观直接来自公司的创始人，并且在公司历史上他一度禁止在办公室里安装房门。这个公司开会时，人们喜欢澎湃地自由辩论。他们可能还会给你一些文档、手册或小报，它们描绘了公司的价值观、原则、伦理和愿景。他们告诉你这些文件是他们的文化，反应了他们的基本价值观：注重整体、团队工作、顾客导向和产品质量等等。

　　在多重公司，人们可能会告诉你，没有认真思考就没有正确决策，因而他们强调给予个人独处的机会，使员工真正地考虑出解决办法，再开始行动。你可能会听说这种方法是必要的，因为他们的技术本质决定了，个人的研究和思考是获得良好决策的唯一途径。在这个公司，会议是正式的，主要由高层人员宣读决议，以及现在需要下层人员去执行些什么。

　　多重公司的人们也会给你各种各样的资料，用来描绘公司的价值观和原则。但是现在令人惊奇的事情出现了，你所看到的多重公司的一系列资料实际上和行动公司是一样的。多重公司也是顾客导向的，重视团队和产品质量，注重整体等等。这究竟是怎么回事？两个表达了相同价值观的组织怎么可能具有完全不同的外部表现和工作风格？

　　在一些大众媒体上看到的许多关于文化的东西，可能会诱使你去猜测，这两个组织很适合于某种“类型学（typology）”的描述。很显然，多重公司是一种指令和控制类型的组织，而行动公司似乎是一种扁平化的团队基础的网络类型的组织，其中人们会感觉到个人授权。基于你自己过去的经验和价值观，你也许会对这种标签有一些情绪化的反应。所以现在你准备得出结论，你已理解了这两种文化并且可以做出选择。

　　实际上，类型学可能误导了你。你所知道的是他们的表象迥然不同，而矛盾的是，他们表达了类似的价值观。进而，你参观的时间越长，问的问题越多，你会看到一些表达的价值和表现的行为之间有更多的明显的不一致。两个组织都赞赏团队工作，而且看起来都具有报酬、晋升和激励体制，都是高度竞争性的和个人主义的。两个公司都信奉顾客导向，然而他们生产的产品都不是特别容易弄懂并使用，而且他们的人看起来都不是十分礼貌并具有服务意识。

　　这些不一致告诉你的是，更深层的思维和感知推动着表面行为。更深的层次可能会也可能不会与组织所表达的价值观和原则一致。如果你要理解文化，你就必须破译更深的层次到底是怎么回事。

　　为了理解更深的层次，你必须历史地考察这些组织。在公司的历史中，那些使公司走向成功的创始人和关键性的价值观、理念和假设是什么？组织是由个人和小团队创立的，最初他们用自己的理念、价值观和基本假设来影响他们的雇员。如果创始人的价值观和假设超出了组织环境允许或能够负担的限度，就不能够形成原初的组织文化。但是假如行动公司的创始人相信人们必须把事情辩个水落石出，并且所有决策都须获得必要的信息，他创造出一系列成功的产品，于是就吸引和留住了其他开始相信这些东西(人们必须永远把事情讨论清楚)的人。如果通过这种方式，他们继续成功地创造出市场喜欢的产品和服务，这些信念和价值观渐渐演变成共享的和理所当然的。它们就成为对世界的本质以及怎样在世界上取得成功的默认的假设。

　　在多重公司，我们假定创始人是一个拥有多项专利的科学家，可以产出轮廓非常清晰的生产流程，提供的产品和服务又是市场非常需要的，一旦生产马上就会卖光。这个创始人需要一个高度纪律化的组织，可以有效地执行他头脑或蓝图中早已存在的解决方案。他吸引了那些喜欢纪律和秩序的人，并且由于他们的成功，他们也开始理所当然地认为等级结构、纪律和秩序是组织有效运行的唯一方式。

　　换言之，文化的精髓就是这些共同习得的价值观、理念和假设，它们随着组织继续获得成功，而变成共享的和理所当然的。记住文化产生于共同学习的过程这一点是非常重要的。最初的时候，它们只是存在于创始人和领导者的头脑中。只是当组织的新成员认识到创始人的理念、值观和假设领导着组织走向成功，所以一定“正确”的时候，它们才会变成共享的和理所当然的。

　　为了理解这两种文化或任何其他的文化，你必须发掘一些这种假设，他们发挥着作用，但在成员们的不知不觉中，因为它们早已被认为是理所当然的。如果你向行动公司的人描述多重公司，或者相反，向多重公司的人描述行动公司，他们可能会告诉你这些人的“做法是完全错误的”。