唱吧陈华“心经”：7大管理锦囊5大产品特质

　　“创业”，让人憧憬和忐忑的一个词！中间的酸甜苦辣或许只有当局者才知道。成功者都有自己的一套创业之道。读他人心经，品自己不足，不失为一种“大智”！今天，唱吧的创始人陈华发布了一篇“心经”，不妨看一下。

　　2006年我第一次创业做了酷讯网，唱吧其实是我第二次创业。创业至今我有一个感悟，实际上创业是需要划分成不同的阶段，每一个阶段都会淘汰很多的公司，每一个阶段都有很多问题需要被解决。

　　首先你会面临在选创业方向上的纠结，我看到有很多创业者失败的最大原因就是方向选错了，他可能选择了一个始终做不大的行业，这样纵使他再奋发努力也是没用的。

　　拿唱吧来举例，如果说我前几次的创业都是被「逼」出来的，那唱吧则完全是通过筛除法筛出来的创业项目。

　　在做唱吧以前，我们团队大概做了三四个莫名其妙的方向，特别的不靠谱，所以在2011年年底的时候我们大概有两个月，十个人的团队什么活儿都不干，每个礼拜做什么事情呢?我们说，寻找自己应该做的方向。怎么寻找?

　　第二、我们这个团队有天然的搜索引擎，电商，生活服务的创业经验。好了，我们说把这些东西结合在一起，能不能找到好的方向。其实如果完全结合我们原来的履历，我们找了半天居然没找到适合自己的方向，所以我们不得不说，放开想象力，所有能做的方向，我们都要去思考，只要这个方向还在移动互联网这一波大潮里就行了。

　　紧接着我们就去全球的APP Store里面去看，所有的免费榜，各个类目排在前20的产品，我们去研究这些产品，看它是否具有以下几大特征。

　　第一个特征，市场规模足够大。如果当你看到这个产品，你就能想象到它未来能有几千万甚至几亿人的用户规模，这是最佳的;如果你发现一款产品未来也就几十万人的用户规模，那它是不值得考虑的，因为市场太小就容易产生恶性竞争。

　　第二个特征，这个产品方向目前没有巨头。如果做这个方向的公司，它还是一个非常小的创业公司，我们会认为这是一个值得尝试的方向。

　　第三个特征，在这个方向上我们能不能创造出一个令人耳目一新的产品形态。很多产品就是不经意间就圈到了几十万甚至上百万的用户，可能创始人还没意识到，这几百万用户有可能变成几亿用户。如果我们去做，能不能将用户由几百万变成几亿用户?这就要求你需要做产品创新，能够超越前面已经有人在做的产品形态。

　　第四个特征，在这个方向下的产品能否实现产品的自传播。因为创业公司都是缺钱缺人的，所以我们当时非常看重这个方向下的产品有没有自传播的基础，这意味着在产品形态上，它天然就具有一个人用了觉得好会主动告诉自己周围的朋友，这样就能实现一传十，十传百，从而帮助产品快速实现增长的目标，减少创业公司拉新用户的成本。

　　第五个特征，能否明确未来付费的用户。未来我们主要的用户群体在什么地方?有没有一个比较大的想象空间，使得这个方向不只能够收获用户，还能收获到钱?

　　当你确定好方向开始创业的时候，你肯定少不了遇到很多的问题。这里我着重跟你分享一下，自己对融资与企业文化的理解。

　　我认为，只要你上一轮融资的钱花了差不多一半，甚至更少的时候，你就应该开始融下一轮的钱，记住永远不要让你的公司存在缺钱的问题。因为只要一缺钱，你这个公司就不得不去选择做一些损害自己长远发展的事情。

　　如果资本市场非常好的情况，能拿钱就先拿钱，而不要说我一定要等自己的产品成熟之后再去融资。谁也不知道再过一个月或二个月之后，会不会出现资本寒冬的情况。投资人投资你是有商业目的的，你也要理解投资人，投资人永远都只做一件事情，叫做锦上添花，他们不会雪中送炭。如果有一天这家公司快活不下去了，你去找投资人的时候，是很难融到钱的。

　　另外，创业者融资的直接目的就是为了增强团队的信心。当你出现一个恶性竞争对手的时候，你不会因为缺钱而害怕竞争对手;当你有很好的成绩的时候，你不会因为缺钱而不敢乘胜追击。

　　比如我想把我身边优秀人才都拉入团队，我去和第一个人说时他可能会说你这个不靠谱，会给出质疑和建议。那我会修正自己的想法和说辞，当我再去和第二个人谈时，自己的说服力就会更强了。当你沟通过的人足够多，不断用别人的质疑和反馈来修正想法，这样你的创业思路会不断清晰化，能把你未来的蓝图描绘得足够有说服力，这样画的饼其实跟你要做的饼基本上就一致了。后续的工作就是想办法把口头上虚的饼真正做出来，这样投资自然就来了。

　　企业文化本质上就是创始人本身的行为概念，如果说创始人你在公司去宣传做事的方法，这个做事方法就是这家公司的企业文化。什么样的企业文化才是该倡导的企业文化，这个是需要深思的。你要想这家公司能够变成一个几十年甚至上百年的公司，你一定要建立一套机制，这个机制能够让这个公司一直长远地发展下去。

　　在我看来好的企业文化能解决一个最根本的问题，就是所有人在公开场合，不能做任何伤害企业的事情。如果你的企业能够做到，每一个团队成员在任何一个场合，只要涉及到公司的利益，都能自觉为公司着想，这就是成功的企业文化。

　　企业文化价值观做得最好的是阿里巴巴，我在阿里巴巴待了两年，老实说非常佩服，阿里巴巴的企业文化有两点特别值得学习的地方。

　　第一点，培养团队的忠诚度。一个团队的忠诚与否对于公司来讲是非常重要的，如果你团队的忠诚度足够高，下面的人随便换，有的人要走没关系，没有什么大影响。阿里的高管管理团队的能力非常强。我曾认为最头疼的事情就是管人，你的员工没有办法说一定跟你一样带着梦想和理想做事情，每个人都有自己的想法，这时候需要一个叫做政委的角色，去解决一些思想的顾虑问题。

　　比如政委非常敏锐地发现，某某人的工资可能偏低了，要求加薪;某某人最近加班次数太多了，需要对他做一次奖励;某个团队的方向出了问题，可能是团队的士气不对。

　　其实你站在创始人的角度，往往也看不到这些东西，没有人告诉你，因为你的位置太高了，没有人告诉你说下面某一个地方出了问题，等真出了问题的时候，或许已经是不可挽回的地步了，所以说政委的角色是需要的，但需要等团队稍微大一些以后才有。

　　第二点，尽早开展商业化。如果有一天你发现你这个产品能赚到钱的时候，就应该早一点赚钱。你不要等到某一天，我的产品做到足够好的时候，我再去开展商业化，等到那一天的时候，你也许会发现已经来不及了。

　　为什么一定要早点赚钱呢?首先一个赚钱的公司，投资者是非常喜欢的。当你的产品还没有那么成熟的时候，你觉得70%、80%以上的精力是做用户，这没有问题，但你一定要留出10%甚至20%的精力去考虑如何赚钱。

　　1)、中层很难培养，空降进来的人对公司的忠诚度、信心可能没有那么高;但是第一天跟着你成长的人，能力上可能不是最强的，这两个是矛盾的;

　　公司大了肯定有很多问题，这些人对公司忠诚度最高，但并不代表他一定会长期待在这家公司，如果有一天他觉得他的意见没有任何人重视了，可能最忠诚的人就会离开。但是这些人可能对你整个企业发展目标是感受最深的，他清楚公司的利益。

　　所以，最早的员工里，有一些优秀的人，要提拔起来，让他成为中层干部，这些人或许能力上是有欠缺的，可能不及外面请来的职业经理人，但是他们对公司的价值观的理解、对公司利益的最大化、对整个公司氛围的感觉，他们是最清楚的，而且也最有动力去维护的，所以要把这些人用好。

　　在具体工作细节这一块，需要放手让中层去做。首先CEO要尽量让中层团队发挥他的主观作用，他们来提供方案。而不是CEO告诉他这个事情怎么干，这样团队很难发展起来的。其次CEO要相信中层团队，尽量不要跨级。如果说下面一反馈某个问题，CEO马上就把这个事情直接处理掉了，可能你放弃了让直属下属成长的机会。

　　KPI导向不见得是对的，尤其小公司不应该太强调KPI，因为在初期，如果你使用非常明确的业绩考核。当一个人对公司有感情的时候，他可能不只是完成他规定的目标，他会以公司利益最大化的角度上，做很多不在他职责范围的事情。这个时候对于小型的创业公司是最有价值的。所以那个时候不应该KPI导向，而且结果导向。

　　在资源的控制上，当一个新项目开始做的时候，不要给很多资源的，用短平快的方式快速把它做起来。但是做起来之后，就可以大规模地往里面投资源。许多项目、团队，我们都不确定一定能成功，需要做实验和尝试。

　　但是，如果这个团队做的项目表现非常好，成长好快，就可以给这个团队拼命地招人，把团队尽量的充多大，因为这个方向有价值。反过来，当你这个项目发展到一定阶段，发现有瓶颈了，一个产品很长时间用户不增长、收入不增长，这个时候项目的资源就要控制了。等找到一个突破瓶颈的办法之后，再加大资源。

　　当我们新招一个人的时候，你可能觉得这个人什么都不懂，能力上还不够，一般的经验是说，让他先干一点边缘的、打杂的工作，先熟悉环境，慢慢再给你安排更重要的工作。但是「下大雪」模式是反过来的，新招来的人，直接给他一个最难的工作，这样子你会发现新人的学习速度和成长速度都非常非常地快。

　　因为他们没有办法，你把他压到一个墙角了，所有的事情都不懂，超乎了他的能力范围，他要想方设法地学习。所以「下大雪」模式是一个非常好的，培养中层团队的模式。

　　但当我们开新业务线的时候，这时候就有一个讲究了——可以让老员工做新业务线，新人做老业务线。好处在哪里?因为老业务线，它的创新型可能不是那么多了，老员工做了两三年之后，已经没有什么想法了，这时候换成一个新的人，他会觉得这件事情对他来说还是很新鲜的，还可以大刀阔斧地再尝试改造，做创新。

　　而老员工对公司的理解、忠诚度是足够高的，他在做新业务线的时候，也更容易做出一个符合公司价值观的做法，然后团队带出来，新的团队也是能够和老团队味道一致的。

　　唱吧历史上有两次奖励全体员工出国的事件，2012年5月31号唱吧上线了，我们创造了一个自己都想象不到的用户数据。所以在当年10月份，我们「强迫」全公司人出国旅游一趟，当时人很少，不到20个。差不多有大半个月的时间，整个公司的产品、业务，没有任何的进展，我也认了，因为我觉得团队非常了不起，他们做了一个非常了不起的业绩，他们值得这样一个福利。

　　拥抱变化，就是说对于任何一个员工，每半年换一个领导是正常的，每一年换一个业务方向也是正常的。

　　这个中层人员今天是干销售的，明天你去管另外一块业务，不做销售。今天你是做HR的，觉得你挺不错的，你明天去管销售。最后，逼着那些不能接受变化的人，只能离开这个公司。那么留下来的人，就是一个非常好用的团队。这个做法带来最大的好处就是公司可以快速地调整，可以大面积地去做创新、尝试。

　　滴滴出行宣布与旅游平台TripAdvisor猫途鹰签署战略合作，将智能出行进一步渗透进入旅业，通过线上平台开放合作、建立线下滴滴车站、拓展“酒店+车”、“景区+车”定制产品等合作形式，打造涵盖旅游资讯、行程安排、途中用车的旅游生态链。

　　此次滴滴与TripAdvisor猫途鹰的战略合作，是为了解决旅行者在出行中面临的痛点，将用户旅途中的每一段路程顺畅连接。双方将在景区、酒店等高频出行需求的场景中，联合建立滴滴车站，出门就有车接送。（腾讯科技）

　　北京博创联动科技有限公司宣布获得数千万B轮投资，由广州中海达卫星导航技术股份有限公司（以下简称中海达）领投，上海一家大型金融投资机构跟投。

　　博创联动是一家车联网大数据应用与车辆智能控制信息系统提供商，融资后，博创联动将重点布局农机自动驾驶和车联网大数据服务两大方向。

　　通过此次合作，双方将实现技术、产品、市场等资源的对接，发挥各自优势，共同研发具有性价比优势的国产自主农机导航成套产品，并以此大力开拓农机前装厂商市场，本次投资对公司深耕高精度卫星导航行业应用及完善无人驾驶产业领域的战略布局具有重要意义。（36氪）

　　办公租赁服务提供商在北京召开发布会宣布获得2.58亿元人民币A轮融资，领投方为翰同资本和永柏投资，创业黑马、昆通投资等跟投。据介绍，此次融资所筹得资金将主要用于搭建大数据平台、商办经纪人服务平台以及市场推广。

　　目前已在全国18个城市进行了布局，拥有14万个房源。基于现阶段的业务，公司每月的营收在1000万元左右。目前空间家员工总数在800人左右，其中600人为经纪人。（36氪）

　　理才网在深圳宣布获得海富产业投资、和灵资本、朗玛峰等机构的联合投资，资金共6亿元。而理才网A轮的投资方复星昆仲、软银中国在此轮也有跟投。据悉，理才网目前的公司估值已超过30亿人民币。本轮资金将用于daydao PaaS平台的打造、行业细分应用的开发与并购投资、国内外市场的推广。

　　理才网成立于2014年，致力于为企业提供一站式企业管理解决方案，目前理才网已经推出人力资源 SaaS 服务dayHR以及PaaS开放平台daydao等。创始人陈谏是国内最早的 e-HR 软件开发者之一，曾任用友 HR事业部总经理、金蝶人力资源顾问等职务。理才网公司总部位于深圳，员工规模超过300人，其中280多人从事产品与研发工作。（猎云网）

　　英特尔公布了截至2016年10月1日的2016财年第三季度财报。报告显示，报告显示，英特尔第三季度营收为158亿美元，与去年同期的145亿美元相比增长9%；净利润为34亿美元，与去年同期的31亿美元相比增长9%。（腾讯科技）

　　雅虎周二发布了截至9月30日的2016财年第三季度财报。报告显示，雅虎第三季度营收为13.05亿美元，高于去年同期的12.26亿美元；净利润为1.63亿美元，合每股收益0.17美元，较去年同期的7600万美元增长114%。（腾讯科技）

　　“全中看传媒”由资深媒体人郭全中及其团队共同运营，致力于研究基于互联网的产业融合、TMT创投以及传统产业的转型升级。